In meiner Teamarbeit orientiere ich mich an den Grundlagen von „Psychological Safety“ sowie dem konstruktiven Fehlermanagement von Amy Edmondson, Professor of Leadership and Management.
Psychologische Sicherheit („Psychological Safety“) ist inzwischen der am meisten untersuchte Faktor, wenn es um Fragen geht, wie Teams schneller und effektiver lernen können und erfolgreicher sind. Neben der optimalen Motivation und Zufriedenheit im Team ist besonders die positive Wirkung von psychologischer Sicherheit auf Leistungsparameter wie auch auf die Innovationsfähigkeit attraktiv.
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Durch eine exakte Analyse von Ursache und Rahmenbedingungen von auftretenden Fehlern können nicht nur Fehler reduziert und das Qualitätsmanagement erhöht werden, es wird auch der Nährboden für wertvolle Lernerfahrungen gelegt. Transparente und wertschätzende Kommunikation über Fehler trägt dazu bei, die agile Transformation zu stärken und eine Organisationskultur von „Psychological Safety zu“ etablieren.
Im Praxisteil setzten wir uns als Gruppe mit den spezifischen Fragen ihres Unternehmens auseinander und erarbeiten konkrete Lösungen zu den Aufgabenstellungen ihrer Organisation.
Wertschöpfende Teamentwicklung als Basisbaustein einer agilen, lernenden Organisation findet in gemeinsamen Reflexionsprozessen statt. Das kann in Form einer agilen Retrospektive geschehen oder in Dialogformaten wie dem „Silent Circle“.
Ziel der Teamentwicklung ist der Zuwachs an operativem Wissen und Können auf der Basis einer geteilten Verständnisebene und das Verbinden von „Warum?, Wie? Was?“.
Ohne einen klaren Sinn und Zweck für das gemeinsame Handeln verliert ein Team an Kraft und Effektivität. Deshalb ist neben dem Berabeitend der akuten Problemen und Herausforderungen immer wieder auch der Blick auf die Grundlagen des „Golden Circles“ (Sinek 2009) hilfreich:
• Welchem Zweck dient das Team?
• Gibt es Klarheit in den grundlegenden Werten und der gemeinsamen Ausrichtung?
• Sind davon operative Ziele und Strategien abgeleitet?
• Ist das „Wie“ im Team verinnerlicht und wird stringent danach gehandelt, oder die das „Wie“ wechselhaft und wir leicht von äußeren Triggern beeinflusst?
• Sind die täglichen Aktivitäten oder wöchentlichen Sprints konsequent auf die Strategie und die definierten Ziele ausgerichtet?
• Wie und wo wird der Fortschritt für alle sichtbar?
Für die Definition einer gemeinsamen Teamausrichtung arbeite ich gerne mit dem Konzept des True North. Der True North (deutsch Polarstern) beschreibt eine idealisierte Form der inneren Kultur, sowie davon abgeleitete Strukturen und Prozesse, nach denen eine Organisation im Inneren strebt. Der True North fungiert wie ein Kompass, der ein Team aus dem Jetzt- Stadium in die Zukunft trägt. True North ist ein Kernkonzept aus dem Lean Management.
Iteration 2.0, © Anna Hoffmann 15.8.2014
Erfolgreiche Menschen arbeiten in einem Umfeld, das ihre Arbeit wertschätzt. Und gehen, wenn sie nicht gewürdigt werden.
Wertschätzung legt nahe, dass die eigene Arbeitsleistung einen erkennbaren Nutzen für die andere Seite hat. Fehlende Wertschätzung legt nahe, dass der Nutzen für die anderen nicht erkennbar ist. Oder dass die Außenstehenden nicht in der Lage sind, einen Nutzen zu sehen, vielleicht, weil sie die Situation anders einschätzen.
Aber Achtung:
Nicht jede Kritik drückt mangelnde Wertschätzung aus! Konstruktive Kritik darf auch mal negativ sein. Entscheidend ist, ob hinter der Kritik ein Prinzip der Abfälligkeit oder des Wohlwollens steckt: Wenn Sie von der Person, die Kritik äußert, in der Regel wohlwollend und wertschätzend behandelt werden, ist auch eine negative Kritik ein positives Signal.
Wenn die andere Person an Ihnen generell kein gutes Haar lässt oder die Situation gar nicht beurteilen kann, müssen Sie die Kritik auch nicht ernst nehmen. Hier geht es dann nicht um konstruktives Feedback, sondern um Niedermachen, auch wenn die Kritik in Giraffensprache verpackt ist.
Mitunter ist das Umfeld auch deshalb falsch, weil Ihre Ideen zwar geschätzt werden, aber nicht Sie als Urheber der Idee anerkannt werden. Wer eine gute Idee hat, sollte auch als Urheber der Idee gewürdigt werden.
Es gibt einen häufigen Rat im Umgang mit störrischen Entscheidungsträgern: Man soll ihnen eine Idee so lange unterschieben, bis sie glauben, es wäre ihre eigene Idee. Dann würden sie sich der Umsetzung der Idee nicht mehr verschließen. Leider habe ich in der Verlagswelt erleben müssen, wie dieser Rat mehr als einmal umgesetzt wurde: Nicht der Urheber einer Idee ist gewürdigt worden, sondern der Entscheidungsträger, der eine Idee übernommen und dann für sich reklamiert hat.
Ideen sind wie Kinder: Wenn man die Urheberschaft an den eigenen Ideen abgenommen bekommt, dann wird die Idee vielleicht mehr Aufmerksamkeit bekommen, aber der Sinn und die Freude an der Umsetzung sind weg. Und man wird sich überlegen, ob man nochmal eine Idee in diesem Umfeld in die Welt setzt.